馬克雜想...

遇到一個問題, 自己沒有能力解決, 或是不想投資時間/人力來解決, 就得求助於外力. 而外力有很多來源, 自己又沒有能力做判斷哪一種最好的時候. 最簡單的做法就是統統都接受, 統統都採納. 這, 通常會失敗 .

最近發生了很多事, 覺得自己處理的方式愈來愈機車, 不過我覺得我機車, 是為了保護我自己的權益. 因為台灣的服務業, 並沒有真的有足夠的良知做對得起自己職業的事. 例子一 從最近發生的事情開始談起好了, 我去保養我的Accord, 它跑六萬公里了. 因為平常要上班, 很難在星期一到五保養廠正常上班的時候去保養, 所以我上一次五萬保養的時候, 是開去汐止的Honda, 請他們派人開車載我回公司, 然後等他們保養完之後, 再開回來給我. 這樣子的服務當然很好啊, 但是問題是我不能確定他們收了我的錢, 但是不是真的做了單子上列的那些項目. 畢竟車子現在才4歲, 很多毛病都還沒有發生, 他們是不是就會忽略了那些項目呢? 我後來發現了一個很明確的問題. 我之前左後輪有被釘子扎過, 那一個輪子有換過, 是新的. 項目中有一項是前後輪交換, 但是車子回來之後, 新的那個輪子還是在左後輪. 所以, 啊哈! 至少有一個項目單子上有, 但是沒做. OK, 那好, 現在六萬公里了, 我再去同一家保養一次. 這次我在場, 從頭到尾看小師傅做. 這個小師傅長得有點像馮德倫, 帥的咧. 我相信單子上有些加上去的項目實際上是不需要的, 不過我OK, 這次的目的是看他們有沒有照實做那些項目. 中間的過程就略去了, 結果是, 還是有少做項目. 六萬公里定期檢查有 側滑測試 煞車效能測試 燈光, 儀錶, 雨刷, 喇叭檢查 檢查前後煞車 輪胎對調, 貽壓, 胎紋狀況檢查 檢查橫拉桿, 轉向齒輪箱與護套 檢查底盤, 懸吊構件狀況 煞車管路檢查 所有油, 電, 水液面高度及狀況檢查 排氣系統檢查 燃油管路與接頭狀況檢查 我至少確定側滑測試跟煞車效能測試這兩項是沒有做的, 所以我在結帳的時候argue了. 問說這些項目到底有沒有做. 結果來了個像是領班似的人, 一下說有做, 一下說可以到後面去補做. 然後帶我去找那個可憐的小師傅, 那個小師傅就開著我的車, 在一些沒有開機的儀器上前開後開了幾次, 然後跟我說OK了. 我這個人是這樣, 如果你跟我說這個項目不需要做, 或是應該做, 但沒有做, 我可以接受, 至少你誠實. 但你他媽的在我面前作戲是怎樣? 明明那種動作肯定不是測什麼狗屁側滑, 也不是測什麼煞車, 為什麼要騙我說這就是那個測試? 他跟我說OK後, 就要交車, 我也該去付款了. Honda在進廠後都會打...

我老闆常說, 公司營運最貴的就是人, 養一個人一年薪水福利設備什麼, 加起來一年要一百多萬. 所以人事上要精準一點. 這點我同意. 可是回頭看看過去的記錄, 似乎經常在做相反的事. 身在研發單位, 最應該做的是沒出現過, 最新最難的事, 這樣才有貢獻. 可是呢, 過去說要買的設備, 要買的軟體, 要外包的module. 想想似乎都沒有買成. 花了很重要的人力, 去做一些市面上或是OSS就有的東西, 或是一些dirty work. 其實, 有些工具, 自己做固然可以, 不過因為不是本業, 像是個玩票性質的, 花一個人下去做三個月, 出來的東西不見得夠solid可以供大家使用, 人力就浪費掉了. 如果跟外面的公司買, 而且是有成功經驗, 業界已經在用的產品. 花錢買下去, 出來的東西大家比較有信心, 比較會採用. 花了錢省了人力, 可以做更重要的事, 不是很好嗎? 所以我在想, 人事成本高, 佔營運費用比例高, 除了單價高之外, 是不是因為設備或軟體其它的支出太低了? 如果可以, 我寧願砍一兩個head count, 把經費拿來買器材.

我從高中就排斥學校教育... 在教室裡經常看著窗外, 想著人類怎麼幾千幾百年了, 想到最好傳遞知識的方式, 居然只是把人關在小房間裡, 一天八小時密集地"上課"? 而且是一個權威老師, 在台上自彈自唱? 上了大學, 研究所, 狀況就好很多了, 畢竟大多數的課能發揮的空間比高中大的多. 而且忘了在哪裡看到, 說大學跟研究所, 重要的並不是學到什麼真的知識, 而是學到 解決問題的能力 . 說得真對啊, 解決問題的能力! 解決問題的能力是很抽象的, 王永慶小學畢業, 可他現在的成就, 知道他解決問題的能力很強. 川普他是拿到正統高等學位的, 看他的書, 也知道他解決問題的能力很強. 所以應該可以推論出, 解決問題的能力, 跟學歷是沒有關係的, 跟個人有沒有很強的意志想要解決問題比較有關. 可是想要解決問題, 除了意志之外, 應該還有知識... 意志強的人, 知道問題在哪裡, 自已會去鑽研, 去取得相關知識. 意志弱的人, 就得靠學校教育一步一步教, 有教的就會, 沒教的就不會. 自然解決問題的能力就比較差. 所以... 我的結論是, 一個人行不行, 跟學歷無關, 跟他的意志力有關. 行的人, 他所需要的知識, 不一定要靠學校, 學位才能給他. 而被發現不行的人, 短期也許是當下知識不足以解決問題, 但如果長期也是如此, 那應該是想解決問題的意志力薄弱, 沒有動力去找出解答. 這種人就要學歷跟證照來保護自己. 這種人還是滾回學校吧! 社會是很黑暗的!

家家戶戶都有的東西, 電鍋. 一個電鍋能有什麼高深的技術? 最近負責要買些電器, 電鍋這個傳統上認為"大同電鍋"是最棒的, survey一下, 十人份的大約1350元. 然後yahoo bid上有一堆奇奇怪怪長得像大同電鍋的, 價錢從600~999不等. 那在百貨公司看到的咧? 象印IH飯鍋! 六人份不囉嗦, 12500元! 什麼玩藝兒, 只能蒸飯的東西居然比萬能的台灣之光大同電鍋貴了十倍!(象印的是六人份的錢, 10人份的忘了) 為什麼一個每家人都有的東西, 可以創造出不同的價值? 電鍋不就是煮個飯, 蒸個包子用的東西, 日本人為什麼就是有辦法想些奇奇怪怪什麼均勻加熱, 加壓成1.3個大氣壓什麼鬼的來煮飯, 說會又香又甜營養又保留? 外型又好像3C產品一樣亮晶晶加一堆按鈕, 大同電鍋為什麼幾十年還是長得一個樣? 說穿了就是講究兩個字... 富過三代才知吃穿, 台灣現在的環境, 基本上大部份的人對物質上的享受, 大扺還在"有就好"的階段. 人家有車我也有車, 人家有表我也有表. 有這個東西, 能動就好... 對於它的細節, 還沒到"講究"的地步... 當消費者這樣傻傻的就算了, 不講究可能還代表省了些錢... 但當生產者的時候呢? 不講究就代表產品只能有1350這個等級的價錢, 再不爭氣一點的, 就只有600~999這個等級. 可是眼光拉遠一點看, 世界級的產品可是12500起跳的耶! 人家賣一個頂你賣三個, 但是人家sales只要花一次的力氣來推銷... 所以所以... 對公司RD嚴格一點, 做出規格是世界等級, 東西賣得貴, 利潤也高, 有噱頭, 產品就好賣. 產品好賣, RD就有成就感, 就更有幹勁做下一個世界等級的產品. 成為一個良性循環. 所以一開始眼光放大一點, 多投資RD, 少算計點眼前的成本, 可能會更好!

我上個月國防役畢業了, 現在也算是完全的死老百姓. 最近又去了幾個學校面試新一屆的國防替代役, 有點感觸. 我想絕大多數中華民國男性, 都覺得當兵是浪費生命的行為. 如果真的是可以保家衛國也就算了, 可是在軍隊裡的訓練就是一堆無趣的基本教練, 像是隊伍排得整不整齊, 管的又是洗盤子的時候有沒有浪費水之類的小事. 高裝檢的時候就把那些年紀跟爺爺一樣大的老卡車拿出來擦一擦, 髒到長蟲的被胎拿出來點一點. 實在是無聊到爆. 也許有人說這個是新訓的時候才這樣, 不過我看最近國慶跟中正紀念堂前的表演, 我想就算是最精練, 出來表演的也是一樣. 居然還有莒拳隊跟刺槍隊, 現在打仗興這一套嗎? 怎麼沒有大刀隊啊? 那些將領根本是用30年前的設備跟方式在訓練這些兵. 所以啦, 能避開這個無聊的當兵時期能在外面上班, 就算要當長一點也無妨. 於是就有國防役的產生, 據說以前要當個六年吶, 我現在只當了四年還算是該拜拜了. 這四年國防役, 對役男, 對公司來說都是個冒險. 一般來說, 簽下去就是四年. 雖然也有聽過換公司的例子, 但大多數這四年不是服完就是回去重新當一年多的兵. 四年一個公司的變化很大, 能不能在商場上存活都不一定. 公司聘一個人就要用四年也是很冒險, 如果一個人很差, 公司還是得硬生生地把這個人留下來四年, 付他四年薪水(基本不調薪, 大概也要42K*14*4=2352K吧). 這很可怕耶, 要是我是公司老闆, 我發現一個不適任的人, 我連一天都不想留. 但國防役這種制度就要留四年. 不過總的來說, 能拿到碩士的應該也不會是個笨蛋, 所以四年也還好. 不過現在國防部又在立委的壓力下, 要求公平, 取消國防役, 改成國防替代役. 那些軍人腦袋最會玩這些文字遊戲, 當初在關西受訓的時候, 隨便一個無聊題目, 隨便一個中校上校的都可以在台上搖頭晃腦講上幾個小時. 改成國防替代役有什麼差別呢? 我問了幾個我面試的人, 據說是這樣的. 第一, 不用具備預官預士資格了. 第二, 長度由四年改為三年. 第三, 前幾個月的薪水(我忘了幾個月了, 不過跟一般當兵的一樣, 為了公平嘛...)是一萬八, 之後才是正常薪水. 可是咧, 從公司的角度來看, 它這三年付的錢可都是一樣的喔... 前幾個月多付的部份(比如說起薪是42K, 18K給役男, 其它的24K是要給國防部). 所以正常來說,...

就是你希望他好, 但當事人根本不在乎的時候... 我有一個經典的例子, 我弟弟屬豬, 某次真的很生氣罵他豬的時候, 他蠻不在乎地說, 是啊, 我就是豬... 乍時會有一種深深的無力感, 覺得你揮出了一拳, 打是打中了, 可是對方完全不會痛, 而且還樂在其中. 老師可能常有這種感觸吧, 學生爛泥扶不上牆, 又不能當掉他們, 一定得讓他們畢業. 唉...

If you can’t measure it, you can’t manage it. If you can’t manage it, you can’t improve it. Don’t tell me your opinion, show me the data. Can you back it up with data?

我思考的方式是這樣, 先確定幾件事是 一定對的 . 然後再想若A則B, 若B則C這樣一步一步推導下去. 所以如果我寫文件的話, 也都是先把幾個無爭議的 事實 先寫在前面, 然後再寫因為這樣, 所以怎樣, 最後我們可以得到什麼結論. 聽起來不錯, 對吧? 即使我這麼做, 老闆還是可以從中找出許多問題, 然後質疑為什麼 因為這樣所以那樣? 於是我的報告有時會被打回票. 他也許不是不認同我推導的過程, 而是認為我的推導有漏洞, 想的不夠週全. 這是因為他的經驗比我多, 看的角度比較廣, 所以可以很容易看出一些小毛病. 從那些小毛病中就覺得整個邏輯是脆弱的, 整個報告是不可靠的. 費曼在他書裡有一段是這樣說的, 當別人跟他解釋一件事的時候, 他會在腦中把這件事的概念視覺化. 比如說在腦中想一顆球, 別人多說一個條件, 他也在腦中的球上加些花樣. 如果最後他想的球是顆綠色長毛的網球. 而別人跟他說的條件最後組成的球卻不是長成這樣. 他就肯定對方是錯的! 我也是視覺派的, 但我的短期記憶力極差, 所以別人上一句話說什麼, 說下一句的時候我可能就忘了. 而且我肯定也無法在腦中記好幾顆球分別長什麼樣子. 所以我得把它畫下來. 所以跟人討論事情的時候, 我經常要對方再說一次上一句話. 在筆記本上把目前所知道的畫下來, 再依照圖來想. 很多時候也可以找出些問題來. 可是咧, 工作上我常常遇到一種情形, 就是我畫的還是一顆網球的時候, 學弟們就接著說, 因為什麼什麼, 所以它一定得是顆西瓜. 各位大哥, 能不能行行好, 想清楚一點, 不要那麼快就跳到結論. 中間很多推論不是必然的, 大膽假設可以, 但也要小心求證呀...

很多人小時候都有唸過胡適的 差不多先生 , 或是魯迅的阿Q正傳. 他們明的暗的就是指中華民族有著做事馬馬虎虎, 得過且過的民族性. 馬馬虎虎不一定不好, 在我們說德國人做事一板一眼的時候, 馬馬虎虎可能代表我們做事有彈性. 也許比較有效率, 遇到困難的時比較容易解決. 但是反過來說, 這樣處理的結果是真的把困難解決了, 還是避開了困難? 是真的把困難解決了, 還是避開了困難? 我相信, 所有會被視為困難的事, 最後一定還是要正面面對它的. 避開這個困難, 只是逃避了一下現實, 或是對上面交待的過去, 能夠喘一口氣. 如果有這個體認, 那麼之前避開這個困難所花的時間及資源, 就一定是個浪費. 雙方都不是傻子, 你可以當差不多先生, 時間長了他也就看得出來, 報應最後還是會來的. 所以把差不多先生的習慣去掉吧!

The Old New Thing 裡有一篇新文章, You don't know what you do until you know what you don't do . 寫得言簡意賅, 加上他的地位, 我們說破嘴的觀念, 在他的筆下變得很有說服力.

羅馬大軍之所以橫掃歐亞非三洲, 有一個原因是他們的方陣跟長矛. 方陣持著長矛的小兵排成n x n的陣勢(查了一下, 羅馬因為是在山坡上, 所以陣比較小, 是8x8. 瑞士方陣則因為在歐陸平原, 所以陣很大, 是30x30, 甚至40x40), 一個軍隊就是由很多個這樣大小的方陣組成. 這樣的方陣在接敵的時候, 因為是整個面去面對敵人, 就像總統府前的保警一樣, 拿著一堆盾牌往前走, 每個人要負責的區域很小, 很明確, 所以很有效率. 而方陣可怕的是, 它是源源不絕的. 前面的倒下, 後面同樣位置的立刻就補上, 整個面還是有完整戰力的, 不用花時間去rotate人力. 而小說中的中原武林人士呢? 每個人都得花個十幾年到幾十年天天練武, 練個內外兼修, 一掌可以打死一個人, 一跳可以跳個三層樓高. 可是咧, 不是每個人都可當武林高手, 我們大多人的資質恐怕只是個武修文這種貨色, 要像郭靖那種笨蛋又有那種機運可以練成絕世高手的機率微乎其微. 而且像這樣的高手, 又能對付軍隊中的幾個人呢? 100個算多了吧... OK, 拉回來我想要說的. 對我來說, 羅馬大軍就是大公司有系統的資源戰, 當它的大輪子轉過來的時候, 也許他轉的很慢, 但任何人都是無法阻擋的. 而對小公司來說, 也許裡面有幾個小高手, 用武林人士的方法也是可以造成幾場小戰役的勝利, 但如果覺得多幾個這種小勝利就可以攻城略地. 就可以打仗了, 似乎還是太天真. 但也不是真的就那麼悲觀, 小公司就沒有成功的機會. 而是方法跟心態上要做一些修正. 用小公司全部的資源, 用小規模的方陣戰來打大公司還沒有進去的市場. 小公司的上駟總該比大公司的下駟來得強吧? 但是打法還是要一步一步來, 針對一項單一的技術來突破, 在那一項技術的領域裡做到頂尖, 做到大公司想進來也進不來. 在突破該項技術之前, 不應該想著拉開陣線來同時打多個面向. 因為你就是資源不夠所以才只能先做利基市場. 同時打多個面向, 就算是可以找ODM的solution來整合, 做出來的東西也只是半調子, 也是了勝於無的雞肋, 市場不會appreciate it, 愈來愈精的user(看 engadget 這類網站上刻薄的言論就知道了)會很嚴厲地批判各個半調子的功能, 吊在廣場上跟大家說. MS Zune是個bad idea嗎? 至少是個挺有趣的idea, M...

學然後知不足, 書到用時方恨少. 都是在說知識到要用時, 才發現自己其實知道的不夠. 這個時候坦白說, "我不知道", 是誠實且高貴的. 也許有人認為說不知道代表自己能力不足, 是示弱的行為. 而事實上明明自己不知道, 然後被問到的時候東拉西扯一大堆言不及義的東西來掩飾再被看穿, 更是一種示弱的行為. 大多數的人應該都受夠了藉口, 而容易被看穿的藉口更令人不耐. 李敖說, 我們可以接受謊話, 但不能接受很爛的謊話, 因為這樣把我們當白痴. 在電影 恐懼的總和 裡Cabot也跟Ryan說, 你不知道的事就坦白跟總統說不知道, 就算你知道但不確定的事, 也說不知道. 免得提供錯誤的資訊, 造成錯誤的判斷. 我們不是美國總統, 但我們也需要正確的資訊才能做出較正確的判斷. 不然就是 GIGO 囉! 所以, 在自己有疑慮, 沒把握的時候, 就說不知道吧, 這是高貴的行為.

最近在看這本書, 只看到第二章而已... 第二章說了一堆美國國防部花了幾百M, 外包軟體失敗的例子. 民間企業像麥當勞也是, 花了170M, 做了一個失敗的薯條監測程式. 發生的狀況百百種, 但書上說... Though details differ, the pattern is depressingly repetitive: Moving targets. Fluctuating goals. Unrealistic schedules. Missed deadlines. Ballooning costs. Despair. Chaos. Standish surveyed 365 information technology managers at large, medium, and small companies and found that only 16 percent of their projects were successful ("completed on time and on budget, with all features and functions as initially specified"). Of the remainder, 31 percent were "impaired" or canceled---total failures. The rest, 53 percent, were considered "project challenged," a euphemistic way of saying that they were over budget, late, and/or failed to deliver all the promised features and functions

人月神話這本書已經上市超過30年了, 大多數的人總還是認為在一個軟體Project裡加人, 可以縮短需要的時間. 而事實上, 除了低技術的勞力密集工作之外, 在這個時代裡, 很少有工作可以符合這種依人數變多而時間可以縮短的期待了... Wiki有人月神話的 link Adding manpower to a late software project makes it later. 他所持的道理很簡單, 只有兩條... 加人進來, 新人是需要學習的, 在學習的時候是沒有生產力的, 且必然地會拖累老手的生產力. 所以在Project的愈後期加人, 不但沒有幫助, 反而是一種拖累... 人愈多, 所需要的溝通就愈多. 兩個人之間只有一條channel, 三個人就有三條了, 四個人就六條, n個人就n(n-1)/2條channel, 人愈多, 這中間的over head就愈高. 就我來說, 還有一個原因, 那就是做軟體並不是一個線性的生產線, 就算是一條生產線, 也不代表可以走捷徑. 一個小程式要經由ABC三個步驟來達成, 就一定得先完成A, 才能做B, 做完B, 也才能做C. 不可能說給三組人同時做A, B跟C. 最後再同時組起來, 結果就只需要1/3的時間... 就像蓋房子, 1個人蓋100天的房子, 絕不是100個人一天就可以蓋起來. 這樣的神話, 已經被點出了30年, 為什麼還沒有辦法變成資訊界的Common Sense呢?