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影片轉檔速度範本怎麼選:尋找轉檔速度、畫質平衡點

影片轉檔速度範本怎麼選:尋找轉檔速度、畫質平衡點
http://feedly.com/k/168nbfR筆者在上期技研堂單元中,探討了在進行影片轉檔時,使用硬體加速與純軟體運算,對畫質的影響。其中也稍微提到在使用同一套轉檔軟體的前提下,更改細部編碼設定,也會對畫質造成影響。從容量反推畫質以往筆者都是PSNR或SSIM等指標分數,做為評斷畫質的依據,這次筆者將換個方式,以x264編碼器CRF(Constant Ratefactor)編碼模式。由於我們固定CRF的Ratefactor參數,並更改細部編碼設定,理論上就可以得到相同的畫質但大小不同的影片,這時只需要比較影片壓縮率,即可反推當固定輸出影片大小時的畫質表現。 CRF模式的運作方式是會固定編碼器內建的品質指標,好處是只需執行單一pass,轉檔速度比較快,而且不會因為速度較快而對畫質造成負面的影響,其缺點則是無法預測輸出檔案的大小。 Medium速度畫質平衡點筆者將測試影片以AVC High Profile Level 3範本進行轉檔,並套用x264編碼器內建的10種速度範本,並將轉檔速度與輸出檔案大小收錄於下方表格。我們可以看到輸出檔案大小在Very Fast開始明顯地變小,速度除了在Very Fast有明顯落差外,在Slow也有另1個落差。因此筆者推薦使用Very Fast、Fast、Medium這3種範本,能在速度與畫質間取得不錯的平衡,如果比較注重畫質則選Slower,超級注重畫質的話,選Very Slow就好,Placebo的速度太慢,且效果不明顯。 此外筆者也將部分因速度範本不同而異的細部設定收錄於下表,其中差異比較大的部分,是動態預測搜索方式,其意義為比對前後畫面,只將有變動的地方記錄下來時所用的預測方式。diamond僅搜索上下左右4個像素,效果非常有限,hexagon,為向周圍6個方向搜索,multi hex則使用更複雜的六邊型形狀,能提供更精確的結果。SATD Exhaustive則是使用演算法進行詳細搜索,雖然可以更精準地抓到動態向量,但是效率非常低,除了會讓速度變慢外,效果並不明顯,不推薦使用。 ▲將所有數據除以Ultra Fast數據標準化之後,可以看到從Very Fast開始檔案容量明顯減少。 ▲同樣將所有數據標準化後,發現Very Fast、Fast、Medium的速度比Slow快上不…

梁漱溟:做学问的八个境界

梁漱溟:做学问的八个境界
http://feedly.com/k/1fT6lFl本周,我读完了梁漱溟先生的自传文集《我生有涯愿无尽》。 这本书的前半部分,讲述梁先生如何从一个中学生成长为国学大师,闪光点很多。比如,北大校长蔡元培只因读过梁漱溟的一篇论文,便邀请他担任北大讲师,完全不顾梁没有读过大学。 出乎意料的是先生随即表示希望我到北大任教。先生说:"我是喜爱哲学的。我此次来北大重点要办好文科。文科中又以哲学系为重点,你就来哲学系讲印度哲学好了。" 我忙回答说:"先生之喜爱哲学我知道,早在中学时即读过先生翻译的《哲学要领》一书,至于我,实在不懂印度哲学。印度宗派是如此之多,而我只不过为解决自己在人生问题上的烦闷,钻研了一些佛典,领会一点佛家思想而已。" 先生说:"你说你不懂,但又有谁懂呢?我寻不着人,就是你来吧!"我总不敢承当。先生于是说道:"我看你也是喜欢哲学的。我们把一些喜爱哲学的朋友聚拢在一起,共同研究,互相切磋,你怎么可以不来呢!来北大,你不要以为是来教别人的,你把到北大当做来共同学习好了。" 蔡先生这几句话打动了我。抱这种态度再好不过,而我又怎会不愿来学习呢。来北大的事就如此确定下来。

这本书的后半部分,讲述梁先生从事社会改造的经历,乏味得很,因为没有一件事是成功的。他一心想让中国走上宪政之路,结果处处碰壁。比如,他主张"军队国家化",先去游说蒋介石。 1942年3月20日中午,蒋公宴请国民参政会驻会委员廿五人,饭罢留下我们五人细谈。对于草案认为可行,问我们若未曾与中共谈过,可即往商谈。

蒋介石把皮球踢给了共产党。结果,梁漱溟真的跑到延安,见了毛泽东和朱德,宣传他的主张。 座间毛、朱二公颇用心听我发言,毛无表示,朱公当听到我末后的话时,忽曰:"此或三十年后的事吧!"此外无人置一词。

梁先生幼稚到相信,国民党和共产党会同意放弃军队,可见他对政治其实一无所知。难怪他的社会改造梦想皆不成功,还没等到文化大革命,就在1953年被毛泽东打倒了。 虽然政治的部分不好看,但是在治学方面,他的自传文集很值得一读。下面的内容关于如何做学问,整理自他1928年在广州中山大学的讲演,我觉得讲得非常好。 =======================…

Samsung 高層承認 Galaxy Gear「缺少特別之處」

Samsung 高層承認 Galaxy Gear「缺少特別之處」
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Samsung 早前所推出的 Galaxy Gear 所帶來之功能,似乎很多市面上其他智慧型手錶都做到,Samsung 的高層其實也明白。在一編 Korea Times 的報導中,一位匿名的 Samsung 高層向他們坦承「我們知道我們的 Gear 缺少特別之處。在對 UI 和使用者經驗有更多投資之下,Samsung 的裝置將在消費者滿意度這一環中做得更好。」該高層指出 Gear 是他們開發「Wow 產品」(令人 wow 的產品)的策略其中一部分,他 / 她認為他們的手錶獲得了不錯的回應,但是在未來他們會聘請更多 UI 的專家和集中改善它的軟體,而非開發出全新的裝置。所以,新一代的 Gear 開發計劃尚未開始?
經由:Engadget
引用來源:Korea Timesshared via http://feedly.com

【MR JAMIE專欄】如何挑一家 Good Startup 加入

【MR JAMIE專欄】如何挑一家 Good Startup 加入
http://feedproxy.google.com/~r/wired/tw/~3/CkHeEpDKuIU/index.html與其低濃度的上班 40 年,不如認真拼個 4 年 –Paul Graham (How to Start A Startup)

年輕的時候加入新創公司有很多好處,你可以擁有自己的舞台、擔起重大責任、影響產品與公司走向、更全面理解一家企業運作、跟著公司一起成長,甚至有機會因為併購、上市而得到人生的第一桶金。 因此我常說在好的新創公司待 1 年,得到的價值抵上在大公司待 5 年、甚至 10 年。當然這句話的關鍵字是「好的」,畢竟好 Startup 與爛 Startup 是極大的對比。所以如果你想搭上新創高鐵來加速人生的成長,那首先必須了解如何挑選一家 Good Startup。 讓你著迷的產品一家 Startup 精神的具體實現,就是它的產品,因此如果你很享受他們推出產品與服務,那八九不離十你也會同樣享受他們公司的企業文化。事實上如果這是一家 Good Startup,他們絕對會在意來應徵的人是不是真的了解他們的產品,真心喜歡他們的服務。所以對於產品著迷的程度,絕對是選擇一家 Good Startup 最先決,也最重要的條件。 對應徵者的尊重好的 Startup 絕對是求才若渴的,而這個態度也絕對會反應在對應徵者的尊重上。當你試圖跟他們聯絡、投履歷、約面試、問問題時,可以觀察一下公司上上下下對於這些流程的態度。如果他們常表現出不耐煩、愛理不理,那可能不是一家值得以身相許的 Good Startup。 辦公室的氣氛當你去參觀、面試時,記得觀察他們辦公室的佈置與氣氛,想像一下自己在裡面工作的感覺。畢竟那會是你未來幾年三分之一的人生,是不是一個真心喜歡的環境也非常重要。 欣賞的創辦人尤其是越早期的 Startup,核心創辦人的理念與領導方式對全體的影響越大。所以請好好跟他聊聊,確認這是一個你很欣賞,想要向他學習的前輩。 與員工聊聊你的同學、學長、朋友的朋友裡面,一定有現在在該公司上班的員工,找他們出來喝杯咖啡,跟他們聊聊在該公司工作的感想,那絕對會給你很多重要的資訊。 Follow Your Heart最後,如果事情順利的話,你可能會有不只一家 Good Startup 邀請你加入…

Evernote 擴充產品線:掃描儀、便利貼、錢包、襪子(影片)

Evernote 擴充產品線:掃描儀、便利貼、錢包、襪子(影片)
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之前 Evernote 已經透過與 Moleskine 合作推出 Smart Notebook 的方式在應用以外做出了嘗試,如今他們更進一步,又為大家帶來了許多意想不到的東西。這一次他們仍然採用了與其它廠商合作的方式,涉及到的產品包括有 Fujitsu 的掃描儀、Adonit 的觸控筆、背包、筆電保護套甚至是襪子... 所有這些都能在 Evernote 的網路商店中買到,一同上線的還會有他們旗下的各類應用。值得一提的是,這一次 Evernote 還和 3M 一同合作推出了便利貼,其作用和之前的 Smart Notebook 有些類似,此番用戶將可以利用 Evernote 的 App 來根據便利貼的顏色對其進行管理。網路商店的連結已在來源中為大家附上,跳轉後還有一段來自官方的宣傳片。繼續閱讀全文Evernote 擴充產品線:掃描儀、便利貼、錢包、襪子(影片)shared via http://feedly.com

对国内云计算三个现象的思考

对国内云计算三个现象的思考
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佇列的實際應用:事件記錄系統 | 專欄 | iThome online

佇列的實際應用:事件記錄系統 | 專欄 | iThome online
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【MR JAMIE專欄】創業 CEO:產品 CEO 的兩難

【MR JAMIE專欄】創業 CEO:產品 CEO 的兩難
http://feedly.com/k/1eayU0c在每週一次的「創業 CEO」系列,我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的創業公司,往往都是由這樣的人在領導。 之前聊過,我強烈支持創辦人應該要擔起 CEO 大任這件事情,因為一旦成功了,就有機會創造出像 Amazon、Google、Facebook、Apple、Microsoft 等這類長期偉大的企業。但創辦人成功轉型 CEO 的案例畢竟不算多,如果真要算算,失敗的比例或許還比較高。 背後的原因相當複雜,最常看到的是很多創辦人根本壓根不想當 CEO。從 0 到 1 創造一個新模式是相當刺激的過程,需要的是富有 Hacker 精神的游擊隊長。從 1 到 100 放大一個模式則是繁瑣、重複、建立 SOP (標準化作業流程) 的工作,需要的是有 Builder 的細心與耐心,正規部隊的將軍。只有極少數人同時具備 Hacker 與 Builder 的 DNA,也只有極少數游擊隊長會真心換當一個將軍。 即使是 Founder 真的有心想學當 CEO,這個過程也需要時間。但新創公司往往在抓一個競爭者眾、稍縱即逝的 Paradigm Shift (市場板塊位移),且創投股東也有一定的時間壓力*,因此在 Founder 學當 CEO 的過程中,如果連續幾季表現不佳,還是會出現董事會失去耐心,決定引入外來 CEO 的狀況。 最後,即使 Founder 真的有心想當 CEO,也得到董事會十足的信任,在公司規模化的過程中,一個做產品出身的執行長還是可能會碰到產品與管理兩難的狀況。Andreessen Horowitz 合夥人 Ben Horowitz 日前寫了一篇 Why Founders Fail: The Product CEO Paradox 描述了這個情形,我建議大家好好體會一下。 以下是我的一些心得筆記: 成功的新創公司創辦人往往是產品出身的,在公司 1-100 的規模化過程中,也往往還是會放很多心力在產品之上。這一切通常都平安無事,直到公司達到某個規模時 (大約是全體 120 人,產品 30-50 人左右的時候)。這時 CEO 得花越來越多的時間在管理之上,因此常常沒有時間掌握住產品的細節,大大小小的產品決策也開始被 CEO 忙碌…